При организационном проектировании может использоваться методология ABC

Методология АВС-АВВ-АВМ

Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Финансовый менеджмент. Управленческий учет, бюджетирование.

Журнал «Стандарты и качество» Госстандарта России

Допустим, в организации уже описаны процессы и отражены взаимосвязи между ними. Выбраны проекты и сформированы команды, которые будут их воплощать в жизнь .
Эти усилия сами по себе полезны, ведь расширилось не только понимание бизнеса, но и появилось много новых возможностей для повышения эффективности деятельности организации. Например, созданы предпосылки для командной работы и разрушения барьеров между структурными подразделениями, что, безусловно, улучшит контакты и сплотит людей (слаженное взаимодействие участников деятельности, объединенных общими целями, — бoльшая часть успеха). Процессное описание бизнеса — хорошая основа и для действенного менеджмента, ориентированного на поддержание долгосрочного конкурентного преимущества, на то, чтобы быть «лучше, быстрее, дешевле…», причем одновременно. Однако для эффективного управления усилий по описанию процессов и созданию команд недостаточно. Изучение этих трех существенных аспектов требует анализа процессов.

А для низкой жизни были числа,
Как домашний подъяремный скот,
Потому что все оттенки смысла
Умное число передает.
Н. Гумилев

Кто из конкурентов лучше — оценивают клиенты, делая свой выбор. Поэтому «быть лучше» невозможно без ясного представления о покупательских желаниях, предпочтениях и требованиях, без искреннего стремления удовлетворить их на самом высоком (по возможности) уровне, без постоянного изучения достижений научно-технического прогресса. Чтобы быть лучше, важно знать, что представляет ценность для конкретного покупателя (любимого клиента), и соответственно «настроить» бизнес, включив процессы, добавляющие для него ценность. Для этого полезно проанализировать существующие или создаваемые процессы наряду со структурированием функции качества (Quality function deployment ). Это позволит не потерять те из них, которые влияют на ценимые покупателями «характеристики», касающиеся как продукции, так и взаимоотношений с организацией. Благодаря такой деятельности организация имеет возможность реализовать стратегию, диктуемую новым типом рынка (рынком потребителя ) и названную М. Портером стратегией дифференциации .

Быть быстрее — это особая черта организации в борьбе за приверженность покупателя. Она зависит и от гибкости нашего производства, и от продолжительности разработки и внедрения новых продуктов. Если же производство (в общем случае, деятельность организации по обслуживанию покупателя) запускается в момент поступления конкретного заказа и мы не можем его выполнить за счет складских запасов, то эта черта становится просто решающей. Немногие клиенты захотят ждать, если конкуренты способны предложить большую скорость обслуживания.

Время от момента поступления заказа на поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг) до его окончания или от начала проектирования до производства — характеристики, затрагивающие интересы всех покупателей и всех продавцов. При сокращении временного интервала каждая из сторон имеет выгоду: клиент быстрее получает продукцию, а поставщик увеличивает оборачиваемость капитала. И опять же без анализа процессов, но уже с точки зрения их последовательности и продолжительности, обойтись трудно. Начинать такой анализ, как и анализ с точки зрения добавления ценности, имеет смысл на стадии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, так как именно здесь «проектируется» качество. Естественно, надо продолжать анализировать процессы выполнения данного конкретного заказа. Постоянный анализ полезен для непрерывного совершенствования, чтобы быть еще быстрее, еще лучше.

Кроме того, организация кровно заинтересована научиться делать то, что она делает, дешевле, чем конкуренты. Снижать себестоимость продукции выгодно любой организации, даже если она не делает ставку на ценовую конкуренцию (по М. Портеру, стратегию лидерства по издержкам ). Увеличенная разница между выручкой от продаж и затратами может быть направлена на развитие бизнеса, разработку новых проектов, стимулирование развития поставщиков или увеличение фонда оплаты труда, не говоря о том, что в случае более низкой себестоимости организация может без ущерба для себя (не снижая уровень рентабельности по сравнению с конкурентами) вступать в ценовую конкуренцию. И в этом случае процессное описание бизнеса оказывается полезным. Любые процесс, операция, в конце концов любое действие любого сотрудника связаны с затратами. Уровень затрат, обусловленный выпуском определенной продукции, может быть различным, и на него влияет не сам факт выпуска, а осуществление в связи с этим тех или иных процессов тем или иным способом.

Связь затрат с процессами дает не только адекватное представление об их динамике. Становится понятно: для того чтобы управлять затратами1, надо управлять действиями, непрерывно искать источники потерь и резервы повышения эффективности деятельности . При этом взгляд на деятельность организации как на совокупность взаимосвязанных процессов позволяет по-иному расставить акценты.

Начнем, для примера, с перепроизводства — одного из источников потерь. Производя продукцию «на склад», организация вынуждена выделять ресурсы на его содержание, что ведет к росту затрат. При этом запасы готовой продукции на складе замедляют оборачиваемость капитала, может быть, даже ведут к прямым потерям вследствие естественной убыли. Поэтому традиционный менеджмент всегда уделял внимание снижению такого рода затрат, повышению оборачиваемости капитала. В этой связи решалась задача оптимизации товарных запасов .

Японцы отметили, что перепроизводства можно избежать, если запускать производство при появлении заказа покупателя на определенный объем продукции, и предложили альтернативное решение — Lean production . И хотя складские помещения иногда просто необходимы в силу сложившихся на данный момент условий хозяйствования, важно понимать причину такой ситуации. Запасы готовой продукции и, как следствие, потребность в складских помещениях возникают из-за рассогласования процессов потребления (спроса) и производственного процесса. Значит, для искоренения потерь, связанных с перепроизводством, надо пытаться синхронизировать их, наладив отношения с клиентом.

Аналогично можно рассуждать о природе образования всех запасов. Например, рассогласование любых двух последовательных подпроцессов производственного процесса связано с запасами в незавершенном производстве или запасами полуфабрикатов; рассогласование процессов снабжения и производства — с запасами материалов и комплектующих и т.п. Именно в этом контексте японцы стали практиковать поставки «точно вовремя» (just-in-time) или организацию производства по системе kanban .

Рассмотрим теперь потери, обусловленные отходами производства, простоями или выявленными несоответствиями (браком) продукции. Чтобы их искоренять или, по крайней мере, снижать, вновь обратимся к процессам, ибо потери — следствие определенной организации и настройки процессов.

Отходы производства зависят от организации производства, обусловленной принятыми технологическими и операционными решениями. Поэтому еще на стадии проектирования, как правило, закладывается некоторый уровень отходов. Тем не менее на него могут повлиять и процессы снабжения (поставка сырья и комплектующих несоответствующего качества неизбежно приведет к росту отходов), и обслуживания, и ремонта оборудования (несвоевременная смена инструмента, недостаточно тщательный уход и т.п. могут вызвать аварийные отказы), и сбои в производственном процессе, в частности, связанные с вариабельностью. Кстати, значительная вариабельность процессов увеличивает и вероятность появления несоответствий (брака) продукции. Какими бы причинами ни вызывались простои (неритмичность поставок, смена вида продукции, отказ оборудования и т.п.), они — всегда потеря времени, следствие несовершенств процессов. Это справедливо и для других видов потерь.

Искоренение потерь и управление затратами основаны на понимании процессов и управлении ими. Однако для успеха необходимо экономическое обоснование всех шагов на пути непрерывного совершенствования, ибо невозможно решить сразу все проблемы. Надо сосредоточиться на наиболее критичных для организации «объектах совершенствования», которые ложатся тяжелым грузом на себестоимость и еще более ощутимо влияют на целевые результаты деятельности. Информация о затратах поможет их ранжировать, чтобы быстрее снижать себестоимость. Если при этом удастся увязать механизмы управления затратами и мотивации сотрудников и не использовать информацию о затратах как основание для расправы или установления границ деятельности2, — это будет важный шаг для вовлечения сотрудников в процесс непрерывного совершенствования.

Кроме того, процессы, добавляющие ценность для покупателя, мы ранжируем, чтобы определить первоочередную область научного поиска. Процессы же, не добавляющие ценность, в идеале надо стремиться исключить из деятельности организации. Хотя достигнуть этого не удастся никогда, снизить их долю мы в силах, в первую очередь, за счет выявления процессов, «не нужных никому» (процессов, результаты которых не востребованы). Их, как правило, оказывается предостаточно . Однако среди процессов, не добавляющих ценности с точки зрения покупателя, присутствуют такие, без которых организация просто не сможет существовать. Например, процессы управления или любые другие, исключение которых приостановило бы в данный момент времени производственно-хозяйственную деятельность.

Можно считать, что эти процессы добавляют ценность самой организации. Информация о затратах, обусловленных ими, позволит осознать не только их вклад в себестоимость, но и задуматься над возможностью их удешевления, а может быть, даже исключения (например, при очередной перестройке бизнеса). Кроме того, важно выделить процессы, добавляющие ценность остальным заинтересованным сторонам: например, поддержание в хорошем состоянии очистных сооружений, переработку отходов производства, социальную поддержку сотрудников. Не стоит использовать информацию о затратах как сигнал к исключению подобных процессов. Среди них надо искать объекты совершенствования аналогично бизнес-процессам, стремясь быть лучше, быстрее и дешевле по всем направлениям.

Управление процессами, основанное на системном исследовании этих трех аспектов, получило название метода управления на основе видов деятельности (ABM — Activity based management)3. САМ-I4 использует следующее определение этого подхода: «метод, обеспечивающий управление действиями (activities), за счет которых осуществляется и увеличивается полезность, получаемая потребителем, а также прибыль за счет этой полезности» . Таким образом, гибкий подход к удовлетворению желаний клиента и ориентация на постоянное снижение затрат — это неальтернативные стратегии управления организацией. АВМ опирается на систему мер, включающую показатели качества, времени и затрат, которые одновременно надо анализировать и улучшать. АВМ использует экономические инструменты, также ориентированные на процессы (операции, действия)5: метод расчета себестоимости объекта калькулирования (АВС — activity based costing) и бюджетирование (АВВ — activity based budgeting). Вместе они образуют методологию обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности — АВС-АВВ-АВМ.

Привлекательность этой методологии обусловлена многими моментами. Так, считается, что более совершенные процессы бизнеса дают более существенные и легче сохраняемые преимущества, чем продукция. Конкурентам гораздо сложнее их скопировать, чем идеи, касающиеся продукции. Использование АВС — операционно ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам — позволяет подчеркнуть тесную связь организации процессов и финансовых результатов бизнеса. Благодаря этому высвечиваются возможные пути улучшения финансовых показателей организации за счет совершенствования операций (совокупностью которых представлены бизнес-процессы). Кроме того, это позволяет гибко реагировать на разнообразные заказы — удовлетворять их быстро и по приемлемой цене (лучше, быстрее, дешевле).

Так как методология АВС-АВВ-АВМ основана на системе измерений операций, которые осуществляются людьми и оборудованием в связи с выпуском продукции, оказанием услуг и т.п., то представленная таким образом информация о затратах понятна всем сотрудникам, полезна для принятия решений. Внимание смещается с работы функциональных подразделений (функций) на эти действия, тем самым формируется межфункциональное видение бизнеса, а это — неотъемлемый принцип процессного подхода. АВС-АВВ-АВМ позволяет сделать изменения частью нашей жизни и управлять ими , обеспечивая содержательную обратную связь с сотрудниками подразделений, участвующих в ее реализации. При этом программа улучшений связывается с процессами и потребляемыми ими ресурсами.

АВС-АВВ-АВМ позволяет обоснованно и методично «давить» на себестоимость, поскольку затраты порождаются операциями, составляющими производственно-хозяйственную деятельность организации, а не возникают в результате выпуска какого-либо продукта. В связи с этим меняется порядок включения в себестоимость накладных расходов. Вместо усредняющих методологий выявляются операции, по отношению к числу (объему) которых они оказываются переменными, а значит, управляемыми6. Тем самым исправляются искажения и рассчитывается более точная себестоимость объекта калькулирования, который при этом легко изменяется. На основе одной и той же информации (себестоимости операций) можно одновременно рассчитывать себестоимость продукции, услуг, клиентов, каналов сбыта, заказов. Благодаря этому АВС-АВВ-АВМ хорошо демонстрирует разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых сопутствующих услуг, накапливает и обобщает информацию о затратах в различных разрезах, позволяет, например, определить долю непродуктивных затрат, которые порождают не добавляющие ценность операции или операции, вносящие весомый вклад в цену несоответствия.

Кроме того, для измерения операций используют различные метрики, число которых неограниченно. Они могут быть успешно соотнесены с целями бизнеса, и тем самым становится понятен вклад операций в их достижение.

Отметим, что оценивание затрат по методике АВС естественно обеспечивается процессным описанием бизнеса, которое предусматривает, кстати, и новая версия МС ИСО серии 9000.

После того как определены затраты, связанные со всеми операциями, наступает момент обоснования (причем с позиции организации в целом) и согласования управленческих решений, принимаемых на разных уровнях организационной иерархии и в разных функциональных подразделениях. Давно известно, что «если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система, как целое, еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью» . Это значит, что решения, принимаемые экспромтом из соображений сиюминутной целесообразности или с учетом точки зрения одного подразделения, крайне опасны. Жизненно важно скоординировать все наши решения и действия так, чтобы достигались цели организации, и обеспечить их ресурсами. Для этого осуществляется бюджетирование на основе видов деятельности — АВВ, благодаря которому будет обеспечиваться гармоничность функционирования отдельных подразделений при реализации бизнес-проектов. Возможны различные способы организации этого процесса. Выбор той или иной технологии зависит от перечня функций управленческого цикла (планирование — контроль — анализ), которые руководство надеется при этом реализовать.

На этапе планирования нам предстоит построить процессы производственно-хозяйственной деятельности организации таким образом, чтобы удовлетворить покупательские потребности рынка. Причем обеспечить эти процессы всеми видами ресурсов и убедиться, что будут достигнуты цели организации. В итоге этой деятельности (процесса бюджетирования) формируется основной бюджет (master budget) .

Основной бюджет — это детализированный, представленный в количественном и денежном выражении план деятельности организации, который отражает снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы ее деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности. Условимся различать слова «план» и «бюджет» (хотя они и связаны неразрывно). Под первым будем понимать перечень планируемых «мероприятий», а под вторым — стоимостную оценку их влияния на результаты бизнеса. При этом отметим, что процесс бюджетирования ценнее для организации, чем сам бюджет, так же, как и процесс планирования ценнее, чем план. «План — ничто, планирование — все», — любил говорить генерал Д. Эйзенхауэр.

Процесс составления основного бюджета начинается с изучения спроса и предпочтений конкретных потребителей, что отражается в бюджете продаж. Последний составляется для оценки предполагаемого объема продаж и ожидаемой выручки. Разумеется, за ним стоят и номенклатура продукции, и процессы послепродажного обслуживания (для каждого покупателя свои), которые нельзя не учесть при планировании сбыта. На самом деле продается не столько продукция, сколько «продукция, сопровождаемая определенными услугами», скорее даже «отношения». АВВ позволяет расширить перечень факторов, влияющих на величину выручки (по сравнению с традиционными — ценой и объемом продаж).

Далее предстоит решать, сколько продукции следует произвести, какие услуги нужно оказать и как организовать деятельность (процессы снабжения, производства и сбыта). После этого можно определить потребность в материалах и живом труде для функционирования бизнеса, сформировать АВС-затраты и отразить все это в операционных бюджетах. АВВ позволяет при этом скоординировать различные процессы (операции, действия), осуществить диспетчирование и согласовать объемы материальных, трудовых и финансовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы. Кроме того, важно, что благодаря процессному описанию бизнеса, которое лежит в основе формирования АВС-затрат, мы имеем возможность получить прозрачную картину их взаимосвязи с поведением рынка.

За операционными бюджетами или параллельно с ними можно составить, если надо, инвестиционные бюджеты, обеспечивающие денежную оценку процессов инвестирования. За материальными процессами неизбежно следуют финансы и цели бизнеса. Хотя планирование можно реализовать на разных уровнях агрегирования информации, в любом случае оно предназначено для координации различных процессов (операций, действий) с точки зрения достижения целей организации. Множество целей сначала используется при выборе альтернативной планируемой программы для определения критичных целевых значений процессов бизнеса (время, стоимость и характеристики качества), а затем для определения перечня целевых бюджетов, которые являются конечным пунктом бюджетирования.

Целевые бюджеты, к которым логично относить и финансовые (бюджет прибыли, бюджет денежных средств, проект баланса), составляются для того, чтобы на основе полученных плановых целевых уровней провести предварительный анализ деятельности. Так, составив финансовые бюджеты, руководство имеет возможность оценить будущее финансовое положение и посмотреть на итоги деятельности организации глазами собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других деловых партнеров.

Однако финансовых целей для оценки бизнеса недостаточно. Надо перейти к сбалансированной системе показателей, детализировать стратегические цели до уровня элементарных операций, с помощью которых описываются бизнес-процессы , и расширить перечень целевых бюджетов. Кроме того, в одном из заключительных бюджетных отчетов (сводок) имеет смысл предусмотреть обобщение затрат по А. Фейгенбауму и Дж. Джурану, сфокусировав внимание на затратах, обусловленных внешним браком, поскольку этот фактор оказывает существенное влияние на имидж организации и, следовательно, на объем продаж. Отметим, что какие бы ни формировались целевые бюджеты, АВВ позволяет проследить связь между процессами бизнеса и уровнем целевых показателей.

Так, начав думать о деятельности организации в терминах процессов и команд, взявших ответственность за их осуществление, мы получили возможность усилить систему качества экономическими инструментами, реализующими методологию АВС-АВВ-АВМ. Однако планирование деятельности организации тесно связано с мотивацией и информированием структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров, а также сотрудников. В этой связи предстоит рассмотреть итерационную процедуру составления бюджета (хосин канри) с активным участием сотрудников — представителей центров ответственности — и поговорить об администрировании процесса. Кроме того, предстоит обсудить дальнейшее использование полученной по методологии АВС-АВВ-АВМ бюджетной информации, связать бюджетный процесс с непрерывным совершенствованием бизнеса и затронуть другие важные вопросы, связанные с воплощением этой методологии.

Список использованной литературы

  • Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Проекты, команды, люди в системе экономики качества // Стандарты и качество. — 2002. — № 3.
  • Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? // Стандарты и качество. — 1999. — № 3. — С. 52-60.
  • Портер М. Конкуренция. — С.-Петербург, М., Киев: Издательский дом «Вильямс». — 2001. — 495 с.
  • Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Экономика качества как система // Методы менеджмента качества. — 2002. — № 5.
  • Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. От затрат на качество — к управлению затратами // Методы менеджмента качества. — 2002. — № 4.
  • Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. — М.: ЮНИТИ, 1997. — 590 с.
  • Монден Я. «Тойота» — методы эффективного управления: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 288 с.
  • Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — М.: Аудит, «Юнити», 1997. — 224 с.
  • Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса. — Челябинск: Урал LTD, 1998. — 292 с.
  • Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985. — 326 с.
  • Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 1997.
  • Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. — М.: Аудит, 1997.
  • Мы уже отмечали, как опасно при этом не учитывать интересы заинтересованных сторон .
    2 Затметим, что широко распространена практика установления для каждого подразделения «приемлемого» уровня затрат, который урезают, если часть средств не истрачена. Это приводит к порочной практике, когда в конце планового периода подразделения стремятся истратить «лишние» деньги на все, что угодно, лишь бы не снизить уровень финансирования на следующий период.
    3 Иногда встречается перевод: «метод функционально-стоимостного управления». На наш взгляд, этот перевод не совсем точно отражает суть данного подхода и иногда приводит к серьезным заблуждениям.
    4 Consortium for Advanced Manufacturing-International, бывший Computer Aided Manufacturing-International.
    5 Такая терминология используется для обозначения разных уровней описания бизнес-процессов. Вместе с тем эти слова зачастую можно использовать и как синонимы.
    6 Очевидно, что для принятия верных управленческих решений наиболее ценной является информация о переменных затратах. Смещение точки зрения с объема производства на операции меняет характер поведения львиной доли накладных расходов.

    Управление проектами Синергия тесты

    Описание

    Оценка хорошо
    К традиционному инструментарию организационного проектирования относятся …
    ресурсные матрицы
    матрицы преемственности
    матрицы ответственности
    … относится к принципам выбора/создания организационных структур управления проектами
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения
    Ориентация на выполнение работ в срок в рамках ресурсных и качественных ограничений
    Ориентация на непрерывность процесса проектирования организации
    Доля организационных ресурсов задействованных для выполнения проекта – от 15 до 60%; руководитель проекта
    действует на постоянной основе и его полномочия находятся в диапазоне от слабых до средних; статус команды
    временный – это описание характерно для …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    сбалансированной матричной организационной структуры
    «слабой» матричной организационной структуры
    функциональной организационной структуры
    «Органистическими» (адаптивными) являются: …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    функциональная и проектная организационные структуры
    проектная и матричные организационные структуры(сильная, слабая, умеренная)
    проектная, сбалансированная матричная и сильная матричная организационные структуры
    К формализованному описанию технологии выполнения процессов относится …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    методика приема звонков
    профессиограмма
    система контроля дисциплины
    При организационном проектировании может использоваться методология …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    ABF
    ABD
    ABC
    Проектный офис как подразделение – это …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    структурная единица компании
    место
    руководство компании
    К преимуществам матричных организационных структур относится то, что …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями
    функциональных подразделений
    проект и его цели находятся в центре внимания
    возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при
    принятии решений по проекту
    Успешная реализация сложных долговременных проектов маловероятна в рамках … организационной структуры
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    функциональной
    проектной
    матричной
    Проектный офис как инфраструктура – это …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    структурная единица компании
    руководство компании
    место
    Использование двойственной организационной структуры целесообразно в случае, когда …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    роль заказчика и генерального подрядчик совмещает в себе одна организация
    заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение при принятии решений по проекту или
    выполняют работы одинаковой важности
    заказчик проекта берет на себя функции по управлению проектами, передавая большую часть работ подрядным
    компаниям
    … относится к направлениям трансформации компаний
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    Отказ от системы иерархического подчинения
    Увеличение числа иерархических уровней
    Сокращение числа иерархических уровней
    … – это группа лиц с общими целями, которые в процессе сотрудничества практически не общаются лично и
    каждый из которых играет свою роль в проекте
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    Виртуальный офис проекта
    Виртуальное окружение проекта
    Виртуальная команда проекта
    К задачам «офиса управления проектами» относится …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    проведение тренингов для персонала
    подготовка программ развития компании
    руководство функциональными подразделениями компании
    Организационная структура, при которой персонал иерархично сгруппирован по специальностям, – это …
    Тип ответа: Одиночный выбор
    Статус: Новый
    проектная организационная структура
    функциональная организационная структура
    конгломератная организационная структура
    … относится к недостаткам проектных организационных структур

    Моделирование бизнес-процессов

    А.1. Стратегический анализ бизнес-процессов А.1.1. Моделирование стратегических бизнес-процессов А.1.2. PROMET А.1.3. Другие методы стратегического моделирования бизнес-процессов А.2. Моделирование на разных уровнях представления ARIS А.2.1. Моделирование на уровне функционального представления А.2.1.1. Определение требований на уровне функциональной модели А.2.1.1.1. Структура функций А.2.1.1.2. Последовательности процедур А.2.1.1.3. Типы обработки А.2.1.1.4. Модели решений A.2.1.1.5. Объединение определения требований на уровне функциональной модели А.2.1.2. Конфигурирование функций А.2.1.3. Определение требований на уровне функциональной модели А.2.1.3.1. Проектирование модулей А.2.1.3.2. Мини-спецификация А.2.1.3.3. Представление выхода А.2.1.4. Реализация на уровне функциональной модели А.2.2. Моделирование представления организации А.2.2.1. Определение требований на уровне организационной модели А.2.2.1.1. Организационные структуры (иерархические организации) А.2.2.1.2. Ролевая концепция А.2.2.2. Конфигурирование организационной структуры А.2.2.3.Спецификация проекта на уровне организационной модели А.2.2.3.1. Топология сети А.2.2.3.2. Типы компонентов А.2.2.4. Реализация на уровне организационной модели А.2.3. Моделирование на уровне представления данных А.2.3.1. Определение требований на уровне модели данных А.2.3.1.1. Макроописание А.2.3.1.2. Микроописания А.2.3.2. Конфигурирование данных А.2.3.3. Спецификация проекта в рамках модели данных А.2.3.3.1. Создание отношений А.2.3.3.2. Нормализация — денормализация А.2.3.3.3. Условия целостности А.2.3.3.4. Логические пути доступа А.2.3.3.5. Схема базы данных А.2.3.4. Реализация на уровне модели данных А.2.4. Моделирование на уровне выходов А.2.4.1. Определение требований на уровне модели выходов А.2.4.2. Конфигурирование выходов А.З. Моделирование отношений между разными типами представлений (модель управления) А. 3.1. Отношения между функциями и организацией А.З.1.1. Моделирование определения требований А.З.1.1.1. Диаграммы связи функция-организация Функции А.3.1.1.2. Диаграмма взаимодействия А.3.1.2. Конфигурирование А.3.1.3. Спецификация проекта А.3.2. Отношения между функциями и данными А.3.2.1. Моделирование определения требований А.3.2.1.1. Установление связей между функциями и данными А.3.2.1.2. Управление посредством событий и сообщений А.3.2.2. Конфигурирование А.3.2.3. Спецификация проекта А.3.2.3.1. Связывание модулей с базами данных А.3.2.3.2. Управление посредством триггеров А.3.2.3.3. Объектно-ориентированная спецификация проекта А.3.2.4. Описание реализации А.3.3. Отношения между функциями и выходом А.3.3.1. Моделирование на уровне определения требований А.3.4. Отношения между организационной структурой и данными А.3.4.1. Моделирование определения требований А.3.4.2. Конфигурирование А.3.4.3. Спецификация проекта А.3.4.3.1. Детализация полномочий А.3.4.3.2. Распределенные базы данных А.3.5. Отношения между организационной структурой и выходом А.3.5.1. Моделирование определения требований А.2.5.2. Конфигурирование А.3.6. Отношения между данными и выходом А.3.6.1. Моделирование определения требований А.3.6.2. Конфигурирование А.3.7. Объединение всех представлений ARIS в полную модель А.3.7.1. Моделирование определения требований А.3.7.1.1. Модели процессов А.3.7.1.2. Бизнес-объекты А.3.7.2. Конфигурирование А.3.7.2.1. Конфигурирование на базе моделей бизнес-процессов А.3.7.2.2. Конфигурирование бизнес-объектов А.3.7.3. Спецификация проекта Б. Процедурные модели и приложения ARIS Б.1. Реализация стандартного программного обеспечения с помощью моделей ARIS Б.1.1. Разрешение критических вопросов при управлении стандартным проектом Б.1.2. ARIS Quickstep for R/3 Б. 1.3. Quickstep for R/3: описание фаз реализации SAP Б.1.4. Резюме Б.2. Реализация систем workflow с помощью моделей ARIS Б.2.1. Факторы успеха при реализации систем workflow Б.2.2. Процедурная модель ARIS для реализации workflow Б.З. Разработка систем на базе модели с использованием инфраструктуры ARIS Framework Б.3.1. Общая процедурная модель Б.3.2. Процедурная модель для моделирования целевых концепций Б.4. Объектно-ориентированная разработка систем с помощью унифицированного языка моделирования (UML) Б.4.1. Разработка и описание процедурных моделей Б.4.2. Фазы процедурной модели Б.4.3. Перспективы

    Примеры моделей предприятий

    Типовые структуры процессов

    Типовые структуры бизнес-процессов (Process Frameworks) разработаны Группой компаний «Современные технологии управления» в качестве методической основы для построения моделей бизнес-процессов реальных компаний. Типовые структуры представлены в формате PDF для ознакомления и в формате XML для использования в Business Studio (доступны для загрузки на странице Пакеты для самостоятельной загрузки).

    Оказание услуг (PDF)

    Проектная деятельность (PDF)

    Производство (PDF)

    Управляющая компания (PDF)

    Уникальная возможность

    Вы можете провести диагностику вашей компании на основе типовых структур процессов для выявления наиболее проблемных зон. Диагностика проводится при помощи онлайн системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS.

    Модели бизнес-процессов, созданные в системе Business Studio

    В данном разделе размещены примеры бизнес-процессов — учебные модели и модели бизнес-процессов реальных предприятий, созданные в системе Business Studio.

    Модели опубликованы в формате HTML-публикации, автоматически формируемой Business Studio. HTML-публикация содержит диаграммы бизнес-процессов предприятия, примеры организационных структур, основные регламентные документы (Регламент процесса, Регламент процедуры, Положение о подразделении, Должностная инструкция) и управленческую информацию с возможностью перехода между документами по гиперссылкам.

    Внимание!

    Шаблоны документов, используемые в бизнес-моделях, являются демонстрационными. Формат, структуру и состав информации выходных документов Business Studio, формируемых при построении бизнес-моделей, можно настраивать под потребности конкретной компании.

    Модель производственного предприятия

    Характеристика предприятия

    Основные направления деятельности:

    • Производство и продажа алюминиевого профиля;
    • Производство и продажа автокомпонентов.

    Численность персонала: 1200 человек.

    Описание модели

    Модель является локализацией 8-ми процессной нормативной модели бизнес-процессов организации. Цели создания модели — подготовка к автоматизации бизнес-процессов (создание модели «как будет» с учетом применения будущей информационной системы), формирование технического задания на автоматизацию.

    Модель включает:

    • Модель бизнес-процессов и процедур;
    • Организационную структуру предприятия;
    • Перечень документов, используемых при выполнении бизнес-процессов предприятия;
    • Перечень функций будущей информационной системы.

    Для планирования автоматизации в модели установлена связь процессов с функциями информационной системы. В результате, автоматически сформировано Техническое задание на автоматизацию, включающее:

    • Перечень бизнес-процессов предприятия, которые подлежат автоматизации;
    • Перечень документов и отчетов, которые должны быть получены при помощи информационной системы;
    • Перечень всех функций информационной системы;
    • Перечень планируемых рабочих мест.

    Техническое задание на автоматизацию

    Нормативная 8-процессная модель деятельности производственного предприятия

    Модель разработана компанией «БКГ» и лично ведущим российским специалистом в области организационного развития компаний Т.Р. Кадыевым. Может применяться как основа для последующей локализации на конкретном предприятии.

    Модель включает в себя:

    • Модель бизнес-процессов, описывающую деятельность предприятия;
    • Организационную структуру предприятия, построенную по процессному (кросс-функциональному) принципу;
    • Перечень документов, используемых в бизнес-процессах предприятия.

    Принцип построения бизнес-модели заключается в выделении основных объектов управления бизнес-системы и проектировании процессов управления этими объектами: (бизнес-процессы, стратегия развития).

    Объект управления Процесс первого уровня
    Бизнес-система Выработка согласованных условий деятельности
    Продукт Разработка и модификация продуктов
    Клиент Продвижение и продажи
    Производственный цикл Производство продукции
    Ресурсы Материально-техническое обеспечение
    Технология Воспроизводство средств производства
    Персонал Воспроизводство трудовых ресурсов
    Финансы Финансирование деятельности и расчеты по обязательствам

    Результатом выполнения процессов первого уровня является объект управления, приведенный в требуемое состояние. Процессы первого уровня декомпозируются на подпроцессы, необходимые для последовательной трансформации состояния объекта управления из начального в требуемое. Для каждого подпроцесса установлены цели, которые необходимо достигнуть в рамках выполнения подпроцесса. Полученное таким образом дерево целей обеспечивает декомпозицию стратегических целей предприятия до уровня конкретных исполнителей.

    Модель компании «ИнТехПроект»

    Модель компании, осуществляющей деятельность по проектированию, монтажу и обслуживанию инженерно-технических систем.

    Модель включает:

    • Модель бизнес-процессов и процедур, включая цели и показатели процессов;
    • Организационную структуру компании;
    • Финансовую структуру компании;
    • Бюджетную структуру компании;
    • Раздел СМК, содержащий требования стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949, Руководство по качеству;
    • Структуру информационной системы и Техническое задание на автоматизацию.

    Данная модель содержится в демо-версии системы Business Studio.

    Модель производственной деятельности в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000

    Рост конкуренции между западными и отечественными компаниями за право преобладания на Российском рынке товаров и услуг заставляет последних активнее использовать современные методы управления, в частности, построение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям ИСО 9001:2000 г. Данный стандарт представляет собой набор требований к подсистеме управления качеством выпускаемой продукции или оказания услуг организации. Функционирующая СМК позволяет утверждать, что организация способна выпускать качественную продукцию (оказывать услуги) на регулярной основе, а значит, имеет большие преимущества перед конкурентами. Однако построение СМК дело непростое, зачастую требующее от организации внесения значительных изменений в ее производственно-хозяйственную деятельность, в бизнес-процессы предприятия. Для облегчения понимания требований самого стандарта ИСО 9001:2000 г., а также в качестве примера построения СМК предлагается модель деятельности организации, осуществляющей производство продукции. Модель включает в себе все стандартные процессы, начиная от проектирования и заканчивая сервисным обслуживанием продукции.

    Для описания модели организации использовалась нотация функционального моделирования IDEF0. Процессы верхнего уровня модели соответствуют ключевым разделам стандарта ИСО 9001:2000 г., далее они декомпозируются на подпроцессы нижнего уровня уже непосредственно в привязке к производственно-хозяйственной деятельности организации. Таким образом, модель представляет собой совокупность бизнес-процессов организации с интегрированными в них требованиями ИСО 9001:2000 г. При этом существуют ограничения в интерпретации требований стандарта (переложении их на деятельность организации), связанные с тем, что за основу была принята достаточно условная организация, без какой-либо отраслевой специфики. В связи с этим, на практике, такую модель можно использовать как основу для анализа соответствия деятельности предприятия (по зонам ответственности — разделы стандарта) требованиям ИСО 9001:2000, а также как нормативную модель для разработки и внедрения СМК.

    Свои предложения и замечания по моделям бизнес-процессов Вы можете сообщить по электронной почте: mail@businessstudio.ru.

    Моделирование бизнеса. Основные подходы

    В этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.
    Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.
    С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.
    О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.

    Основные подходы

    Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

    • Функциональный;
    • Процессный;
    • Ментальный (с применением ментальных карт).

    На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

    Функциональное моделирование

    Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio — совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.
    Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.
    Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.
    Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.
    Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.
    Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

    Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)

    О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN — это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.
    Процесс с точки зрения бизнес-модели — это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.
    В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.
    Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.
    Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.
    Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.
    Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» — функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.
    Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

    Ментальный подход (ментальные карты)

    При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример — ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).
    Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.
    Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.
    Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

    • Не нужно знать какие-то специальные языки;
    • Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
    • Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
    • Создавать такие схемы просто.

    Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.

    В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).
    Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес — это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

    Методология и языки бизнес-моделирования

    Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.
    Методология — это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.
    Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

    Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем

    Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.
    Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.
    Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.
    В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

    Преимущества разработки моделей бизнеса

    И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.
    На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

    1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
    2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
    3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

    Применение моделей бизнеса на практике

    Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.
    Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.
    А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.
    Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.
    Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *