Что такое линейное руководство

ЛИНЕЙНОЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО

Смотреть что такое «ЛИНЕЙНОЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО» в других словарях:

  • ЛИНЕЙНОЕ РУКОВОДСТВО — (line management) См.: линейное и функциональное руководство (line and staff management). Бизнес. Толковый словарь. М.: ИНФРА М , Издательство Весь Мир . Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М.. 1998 … Словарь бизнес-терминов

  • устройство — 2.5 устройство: Элемент или блок элементов, который выполняет одну или более функцию. Источник: ГОСТ Р 52388 2005: Мототранспортны … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • Государственный орган — (State authority) Государственный орган это подразделение аппарата государственной власти, предназначенное для управлениями делами в стране Признаки государственных органов, виды государственных органов, органы государственной власти России,… … Энциклопедия инвестора

  • Список академических дисциплин — Эта статья содержит незавершённый перевод с иностранного языка. Вы можете помочь проекту, переведя её до конца. Если вы знаете, на каком языке написан фрагмент, укажите его в этом шаблоне … Википедия

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Повышение эффективности использования нефти и других энергоносителей — одна из основных целей стран всего мира. Нефтегазовая промышленность в современных условиях должна быть направлена на поиск оптимальных решений, а также соответствовать структуре управления ведущих нефтегазовых компаний мира.

В условиях жёсткой конкуренции в современном мире, производственный процесс должен связывать непрерывную цепь от забоя скважины и до реализации готовой продукции.

Нефтегазовая промышленности — система, представляет собой целый комплекс задач, включающая поэтапные стадии, такие как: поиск и разведка недр геолого-геофизическими методами, научное сопровождение полевых сейсмических работ, глубокое поисковое бурение, определение границ месторождений, их обустройства, введения в разработку, составления конкретного проекта, строительства эксплуатационных скважин и различных установок и станций, процесса поднятия углеводородов из продуктивного пласта на поверхность, переработки углеводородов и реализации нефтепродуктов и природного газа.

Инновационное развитие нефтегазовой промышленности России определяется по трем ключевым направлениям: добыча, переработка, транспортировка.

Современное состояние и перспективы развития нефтегазовой промышленности ориентируются на решение следующих задач:

  • прирост и оптимизация состояния сырьевой базы;
  • расширение сферы деятельности;
  • сокращение затрат на всех этапах производственного процесса (добыче, переработке, транспортировке, обеспечении нефтепродуктов, хранении, реализации и др.);
  • обеспечение экологической безопасности производства.

Решение данных задач в основном зависит от развития инновационных процессов на предприятиях нефтегазовой промышленности.

Основным показателем эффективности применения инноваций в нефтегазовой промышленности определяется достижением максимального положительного результата — рентабельных запасов и добычи нефти. При этом сохраняется соотношения между результатом и ограничениями по основным видам ресурсов: финансовым, материальным, трудовым, энергетическим и т. д.

Основные формы организации инновационной деятельности:

1. Инновационные подразделения компаний;

В эту модель входят Научные проектные комплексы, корпоративные НИПИ, корпоративные венчурные фонды, центральные исследовательские центры, дочерние сервисные компании и их подразделения, научно-производственные подразделения нефтегазовых компаний. Например, научно-технический комплекс ПАО «ЛУКОЙЛ» включает научно-инженерный центр, четыре региональных института и ряд научно- производственных подразделений в дочерних обществах.

2. Кластеры;

Кластеры представлены Центрами кластерного развития – специализированными организациями, создаваемые региональными органами исполнительной власти с целью реализации кластерной политики в регионе.

Осуществляют взаимодействие с органами государственной и муниципальной власти, с промышленными предприятиями — участниками кластеров, с ВУЗами и НИИ, с малым и средним инновационным бизнесом, с отечественными и зарубежными партнерами. Примером может служить Центр кластерного развития Пермского края.

3. Стратегические научные альянсы;

Большинство современных компаний создают консорциумы для решения сложных проблем, таких как создание сетевых информационных технологий, комплексных научных исследований и трансфер технологий. В данном случае относительно меньшая роль отводиться государству в организации научных исследований и разработок. Пример — Канадский инновационный альянс разработчиков нефтеносных песков (COSIA).

4. Иностранный капитал;

Совместные проекты с участием иностранных инвесторов в России. Создание СП и консорциумов с российскими предприятиями, вхождение в нефтегазовые проекты на условиях СРП, регистрация на территории России небольших нефтяных компаний с финансированием их деятельности.

5. Технологические платформы;

Технологическая платформа — «Технологии добычи и использования углеводородов» как форма государственно-частного партнерства государства, бизнеса и научно-образовательного сообщества. Платформа создана для проведения технологической модернизации российской экономики, а также призвана быть инструментом формирования научно-технической и инновационной политики в области добычи и использования углеводородов.

6. Институты развития;

Институты развития создаются в виде фондов поддержки, региональных венчурных фондов, бизнес — инкубаторов. Примеры: Фонд развития Центра разработки и коммерциализации новых технологий — Фонд «Сколково»; ГК «Внешэкономбанк»; ОАО «Роснано»; Фонд содействия инновациям и целый ряд других институтов.

7. Стратегическое партнерство.

Как стратегическое партнерство можно рассмотреть зарубежный опыт компании «TOTAL»:

Чтобы решать определенные сложные технические задачи, связанные с поддержанием в рабочем состоянии глубоководных объектов бурения, компания «TOTAL» объединила усилия с французской инжиниринговой фирмой «Сybernetix», которая специализируется на производстве робототехники, для разработки новой системы производственного контроля, техобслуживания и ремонта получившей название SWIMMER.

Современные международные компании используют производственные технологии и возможности со всего мира. Опыт, реализация крупных, сложных и амбициозных проектов — все это является основой партнерства.

Инновации — это цикл, от создания идеи, проведения испытаний и закрытии или тиражировании. Эффективность инновации зависит от скорости опытно-промышленных исследований, а также времени на отказ от неудачных идей. В нефтегазовой промышленности опытно-промышленные исследования требуют больших инвестиций и длительные сроки их проведения. Это побуждает многие компании к необходимости ускорения процесса разработки и тестирования инноваций через партнёрства, «открытые инновации» и консорциумы. Также популярно быстрые моделирования с помощью венчурных проектов и стартапов.

Наиболее популярные подходы управления инновационной процессами в нефтегазовой промышленности:

1. Научно-технические центры;

Научно-технические центры в нефтегазовой промышленности служат для поиска и реализации новых идей и технологий.

2. Стартапинг;

Роль венчурных фондов в создании инновация заключается в тестировании и отсеивании проектов и идей. Они осуществляют процесс подъема технологии от «стартапа» до реализации.

3. «Открытые» рыночные инновации.

Благодаря развитию в мире коммуникаций, все чаще используются «открытые инновации». Они появились в компаниях высокотехнологичных рынков, например, в сфере IT. «Открытые инновации» предлагают два варианта реализации:

1. Открытая информация по проектам, предполагает процесс апробации и экспертизы;

2. Открытость рынка технологий, где можно приобрести любой проект.

В нефтегазовой отрасли «открытые» инновации следует использовать при разработке программных обеспечений, например, концепции «открытой буровой» .

Инновации это не только исследования в новых областях, но, как и было сказано ранее, это и процесс организации проведения разработок. Управление инновационными процессами имеет следующие особенности:

1) Новые технологии – всегда высокозатратные и рискованны. Разработка ведется совместно со смежными направлениями;

2) Прикладная наука может развиваться только совместно с лидерами производства, так как исследования должны решать реальные производственные задачи и иметь долгосрочное финансирование. Рыночное управление сложными проектами не эффективны из-за разности целей участников проектов;

3) Долгосрочное развитие предполагает создание научно-технических центров на базе крупных компаний, где имеется достаточно ресурсов для их работы;

4) Передовые инновации позволяют компаниям не только добиваться прогресса в производственной деятельности, но и получать дополнительный доход от интеллектуальной деятельности.

Опыт иностранных компаний по внедрению инноваций активно применяется на российских предприятиях. Но при проведении сравнительного анализа российских и иностранных компаний можно видеть существенные различия по основным пунктам:

Понятие инновационной деятельности:

— В иностранных компаниях инновационная деятельность — это исследования и разработки (R&D);

— В российских компаниях, это более широкое направление: к инновациям относят НИОКР, НТУ, приобретение внедрение и освоение новых технологий.

Основные задачи инновационной деятельности:

— В иностранных компаниях инновационная деятельность — это создание конкурентного преимущества в области технологий и разработок;

— В российских компаниях это как правило, необходимость решения текущих технологических проблем.

Корпоративные научно-технические подразделения:

— В иностранных компаниях это сеть корпоративных исследовательских и инжиниринговых центров, где ведется разработка новых технологий и оказывается необходимая поддержка производству. Широко привлекаются университеты и научные организации. В основном это разработки долгосрочного характера.

— В российских компаниях это корпоративные институты, направление их деятельности в области технологического сервиса и ПИР. Доля новых разработок долгосрочного характера незначительна. В настоящее время повышается активность в области сотрудничества с наукой и образованием.

Управление инновационной деятельностью:

— В иностранных компаниях это развитая структура управления исследованиями и разработками, охватывает все структуры и все направления бизнеса.

— В российских компаниях системы управления инновациями начали создаваться в последние годы.

Нефтегазодобывающие предприятия ориентируются на снижение расходов и повышение производительности. Как показывают уже реализованные в отрасли проекты, максимального эффекта удается достичь при внедрении только целого комплекса технологий, а не отдельного, пусть и инновационного оборудования.

В нефтегазодобывающей промышленности России сложилась не просто потребность, а острая необходимость внедрения современных инновационных технологий. Компании проводят постоянный мониторинг развития науки и техники, для внедрения последних достижений по всем направлениям деятельности и своевременного отказа от устаревших технологий. Инновации могут проявляться как в новинках техники и технологии производства, так и в новом подходе к управлению бизнес-процессами.

Актуальными направлениями инновационной деятельности в нефтегазовой отрасли являются:

  • Поиск и разведка месторождений:

В настоящее время легкодоступных залежей, неосвоенных запасов почти не осталось. Геологи ищут варианты нефтедобычи в суровых природных условиях, в труднодоступных местах, со сложной структурой пород. Основной метод, применяемый в исследовании недр — это сейсмический, при данном методе источник возбуждает упругие волны. Сейсмоприёмники регистрируют информацию, происходит интерпретация и обработка полученных данных. Высокоплотная сейсмосъёмка UniQ и электроразведка, позволили увеличить количество источников и приёмников волн и повысить точность исследований. Интересным направлением в области исследования недр, стала техника лучевого моделирования, рассчитывающая оптимальную схему расстановки источников возбуждения и регистрирующего оборудования.

С помощью 4D-сейсмики моделируются нефтегазовые бассейны со сложной структурой, оцениваются изменения залежей, улучшается достоверность прогнозирования нефтегазоносности. Повышаются результаты поиска, обнаружения и технической подготовки к дальнейшему освоению месторождений. В результате растет эффективность ресурсной базы, прирост извлекаемых запасов и уменьшаются капиталовложения в эксплуатационное бурение.

Метод бассейнового моделирования реконструирует процессы создания и изменения геологических слоёв, когда и как в них зародились, накапливались и распределялись углеводороды. После изучения данных выбираются перспективные участки, на которых формируется модель нефтегазового месторождения. На этапе моделирования оцениваются риски и обосновывается эффективность освоения залежи.

Эколого-сберегающая геологоразведка позволяет вдвое сократить объём вырубаемого леса за счёт замены кабеля на беспроводные радиотелеметрические датчики регистрации данных RT System2.

  • Технология добычи и повышения нефтегазоносности:

Сокращение нефтегазовых запасов заставляет компании применять новые методы при добыче трудноизвлекаемых ресурсов, таких как: под газовые залежи, карбонатные и трещиноватые коллекторы, низко проницаемые коллекторы, баженовские месторождения, месторождения арктического шельфа, остаточные запасы зрелых месторождений, высоковязкая нефть.

Добыча трудноизвлекаемых ресурсов становится реальна благодаря строительству высокотехнологичных горизонтальных и многоствольных скважин. Разветвления в горизонтальных скважинах направляются в разные нефтяные участки, это позволяет не задевать пласты с водой или газом. Бурение скважин проводится многостадийным гидроразрывом пласта – это инновационная разработка при добыче сланцевой и баженовской нефти. Трещины при разрывах создаются на нескольких участках скважины одновременно. Совместно с новым видом бесшаровой компоновки, эти методы усиливают нефтегазоносность, и позволяют проводить исследования внутри скважины и повторный гидроразрыв.

Метод применения новых растворов — повышает результативность бурения сложных нефтегазовых скважин. Для укрепления скважин и эффективного выноса пород на поверхность разработаны новые методы поинтервальной обработки бурового раствора. Это позволяет вовлечь в разработку крайние зоны пластов и увеличивает экономический эффект.

Основу современного безопасного и точного бурения составляют роторные управляемые системы. Такие системы бурят скважины длиной более 2000 м с экстремально большими отходами ствола и точно проводят их в маломощных коллекторах.

Активно применяется газовый метод, при котором в пласт закачивают газ. Газ растворяется в нефти, увеличивает её объём, снижает вязкость и выталкивает наружу. Эта разработка может не только увеличивать коэффициент нефтеотдачи, но и способствовать утилизации попутного нефтяного газа.

Технология щелочного ПАВ — полимерного заводнения мобилизирует нефть, оставшуюся после применения традиционных способов добычи.

  • Нефтепереработка:

Основными направлениями в нефтепереработке является оснащение производства технологиями и оборудованием для переработки дешёвого сырья: тяжелой нефти, компонентов жирного и попутного нефтяного газа.

Внедряется новое катализаторное производство, при котором показывают лучшие показатели выхода светлых нефтепродуктов. Разрабатывается уникальная технология твердокислотного алкилирования с применением безопасного катализатора на основе цеолита.

Из отходов получают фторид кальция, который используется в металлургии в качестве замены импортного плавикового шпата.

Такие технологии как каталитический крекинг и каталитический риформинг — в результате применения значительно улучшилась экологическую обстановку и безопасность производства высокооктанового бензина.

  • Нефтегазовая инфраструктура нового поколения:

Постоянно совершенствуется инфраструктура объектов нефтегазовой отрасли. При строительстве значительно уменьшаются капиталовложения и повышается скорость возведение объектов. С помощью модульных систем на месторождение доставляется спецоборудование и организуется необходимый технологический процесс. Пример такой системы – мобильная установка мягкого парового риформинга для утилизации попутного нефтяного газа, которую можно легко переместить в случае необходимости. Строительство таких объектов позволяет снизить нагрузку на окружающую среду за счёт полезного использования попутного нефтяного газа, ветропарков, геотермальных и эффективных автономных электростанций.

Применение новой современной техники, в частности дронов, оснащенных фото и видео съемкой для контроля нефтепроводов, оснащение персонала техникой и мобильными устройствами с новейшим программным обеспечением, переводят обслуживание месторождений на новый уровень.

  • Внедрение IT-инноваций в производственные процессы нефтегазовых компаний:

Современные информационные системы нового поколения решают задачи оптимизационного планирования, непрерывного контроля качества и количества продукции. IT- системы хранят информацию о месторождениях в единой базе данных, организуют технический график их работы, следят за его отклонениями и обнаруживают места, требующие ремонта или оптимизации производственного процесса. 4D-технологии позволяют моделировать месторождения и другие инфраструктурные объекты, прогнозировать и контролировать все процессы на разных стадиях производства. С помощью цифровых моделей нефтегазовых скважин, управление активами происходит в режиме круглосуточного доступа. Это помогает предвидеть и исключить множество проблем.

Всё больше современных компаний для более эффективного управления бизнесом применяют интегрированные программные средства ERP-систем (в частности, SAP), позволяющие выстраивать организационно-экономические процессы. Понятие ERP-систем включают в себя информационные системы, которые предназначаются для комплексного решения различных задач управления. В числе таких систем, такие как: блоки по управлению финансами, производством, сбытом, запасами, кадрами, маркетингом. ЕRP-системы осуществляют решение актуальных задач в области логистики, планирования, бюджетирования. ERP-система охватывает весь комплекс задач управления внутри компании. Главная цель внедрения системы ERP – это переход к качественно новому уровню управления.

SAP – это «Systems, Applications and Products in Data Processing», что обозначает «Обработка данных Систем, Приложений и Продуктов». SAP представляет собой интегрированные программные средства, которые позволяют осуществлять эффективную деятельность в комплексном, корпоративном управлении предприятия.

Таким образом основными направлениями внедрения инновационных проектов в нефтегазовом комплексе России являются:

  • увеличение объемов добычи углеводородов;
  • улучшение состояния сырьевой базы и ее использования;
  • глубокая и комплексная переработка углеводородов;
  • создание нефтеперерабатывающих производств с выпуском высокотехнологичных, экспорт-ориентированных светлых нефтепродуктов;
  • обеспечение экологической безопасности предприятий этого сектора.

Для проведения мероприятий по внедрению инновационных проектов в нефтяном секторе России необходимо:

— государственная поддержка, направленная на совершенствование законодательной базы, регулирующей проведение нефтяных операций и налогообложения;

— привлечение инвестиционных ресурсов для модернизации и обновления нефтегазовых производств;

— создание предприятий нового поколения — перерабатывающих производств, позволяющих выпускать из нефти нефтепродукты и синтетические материалы, для широкого применения в экономике;

— проведение геологических и геофизических исследований для выявления потенциальных залежей нефти и газа.

Пример успешного внедрения и управления инновационными процессами в России -ПАО «ЛУКОЙЛ» — лидер российской нефтегазовой промышленности по эффективному применению инноваций. Компания внедряет новейшие разработки и технологии во все сферы своей деятельности. «ЛУКОЙЛ» всегда неукоснительно следует высоким мировым экологическим стандартам и гордится выстроенной системой управления охраной окружающей среды. Компания считает инновационное развитие одним из важнейших условий, как развития компании, так и развития страны.

Успешному решению поставленных задач способствуют:

  • развитая инфраструктура научно-исследовательских центров;
  • перспективное планирование деятельности;
  • реализация инновационных проектов;
  • международное сотрудничество.

По программе научно-технического развития осуществляются работы по созданию новых технологий разработки месторождений с вязкой нефтью, малодебитных месторождений. Основные задачи перерабатывающих заводах группы «ЛУКОЙЛ» сосредоточены на углубление переработки и модернизации мощностей. Компания постоянно испытывает и внедряет новые высокоэффективные технологии для выполнения стратегической задачи по восполнению запасов. Несмотря на то, что запасы в традиционных регионах давно находятся в разработке, компании «ЛУКОЙЛ» удается добиваться стабилизации, а в ряде регионов и прироста дебита скважин. Данный результат — следствие применения инновационных технологий и повышения качества геологических и гидродинамических моделей. Для увеличения эффективности производства за счет снижения издержек и повышения производительности в компании «ЛУКОЙЛ» реализуется программа опытно-промышленных работ.

Нефтегазовая отрасль, важнейшая в экономике России, очень заинтересована в разработке и применении инновационных технологий, это одно из условий повышения технологических характеристик производства, которые создают конкурентные преимущества отрасли на современном рынке. Основу российской нефтегазовой промышленности составляют пять крупнейших компаний: «Роснефть», «Лукойл», «ТНК-ВР», «Газпром нефть», «Сургутнефтегаз», две из которых контролируются государством -«Роснефть» и «Газпром нефть». Все они лидеры в инновационных разработках. Инновационные технологии и эффективность — это критически важные факторы, влияющие на развитие нефтегазовой отрасли на последующие десятилетия.

Список литературы:

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Реферат статьи Джоаны Барш, Марии М. Капоцци и Джонатана Дэвидсона
(Joanna Barsh, Maria M. Capozzi, Jonathan Davidson, Leadership and Innovation)
2008, выпуск 1
В условиях глобализации, стирающей географические границы и рыночные барьеры, которые ранее мешали организациям полностью реализовывать свой потенциал, инновационные перспективы, открываемые новыми идеями, которые генерируют сотрудники, бизнес партнеры и клиенты, поистине безграничны.
Сегодня инновация стала двигателем роста, основой работы и критерием оценки ее исполнения. По результатам опросов, проведенных McKinsey, более 70% руководителей высшего звена позиционируют инновации как один из трех ключевых элементов роста их компаний на следующие 3–5 лет. Другие рассматривают инновации как наиболее значимый механизм ускорения темпов развития и изменения сегодняшней деловой среды по всему миру.
В основу статьи легло исследование McKinsey, результаты которого указывают на явный разрыв между стремлениями руководителей и их готовностью к переменам и нововведениям. Опрос руководителей компаний показал, что теоретически все преимущества «нового образа жизни» им понятны, но на практике переход к нему осуществляется далеко не всегда. Что же мешает компаниям становиться инновационными? Главной преградой авторы называют недостаточный уровень развития корпоративной культуры и неподходящий корпоративный климат. Кроме того, за инновации в компаниях, как правило, никто конкретно не отвечает, и пока высшее руководство подчеркивает их значимость как двигателя роста, только каждый третий руководитель готов лично заниматься этим вопросом.
Однако в целом ситуация ни в коей мере не является безысходной, ведь основные препятствия находятся внутри компании, а значит, руководители имеют все возможности их устранить, если по-настоящему этого захотят.
Необходимо отметить, что какого-то одного наилучшего практического решения по содействию инновационному процессу в организации не существует. Структуры и процессы, уже рефлекторно используемые многими руководителями, являются необходимыми, но не достаточными. Однако представители высшего руководства, принявшие участие в исследовании McKinsey, почти единогласно (94%) основными двигателями инноваций называют человеческий фактор и корпоративную культуру.
Авторы статьи утверждают, что фундамент инновационной компании стоит на трех китах, обращенных к главному источнику новых идей – к сотрудникам компании, к людям.
1. Инновационно-ориентированное поведение руководства
Как в любом другом случае, когда инициатива направляется сверху вниз, в случае с внедрением инноваций в организации мысли и действия руководителей становятся источником сильного сигнала сотрудникам. Как показало исследование, большинство руководителей высшего звена не демонстрируют в этом случае рационализаторское поведение и не стимулируют сотрудников к таковому. Авторы статьи убеждают в необходимости такого образа действий, а также дают несколько практических советов, способствующих инновационному процессу:

• Необходимо направить сознание сотрудников и по возможности определить вид нововведения, которое повлечет за собой рост, и будет способствовать достижению стратегических целей. В противном случае сотрудники будут возвращаться с неприменимыми и часто похожими идеями;
• Необходимо включить новаторство в официальную повестку дня собраний. Это станет важным сигналом, подчеркивающим внимание руководства к данному вопросу;
• Необходимо разработать систему оценок и целей инноваций. Следует учесть два типа оценок: финансовые (такие, как процент от валового дохода от реализации нового продукта) и поведенческие.
2. Создание необходимых сетей связей
Время идет, и в менеджменте происходят существенные изменения, в том числе, и в стратегическом управлении бизнесом. Недавние научные исследования показали, что умственные способности и личная креативность значат много меньше для инновационного процесса, чем системы обмена информацией и связи. Децентрализованное производство, сетевые технологии, аутсорсинг, мобильность сотрудников – все это меняет понятие о том, что такое компания.
Сейчас, в условиях быстро меняющегося рынка, более эффективными оказываются децентрализованные компании, подразделения и сами сотрудники которых относительно свободны, могут взаимодействовать между собой и быстро реагировать на изменения. Жизненная необходимость хорошо отлаженной сети для такой компании сегодня очевидна.
3. Инновационно-ориентированная корпоративная культура и подходящий корпоративный климат
Широко известны характерные признаки корпоративной среды, не способствующие инновациям, такие как бюрократичность, иерархичность и пугающая напряженность.
Для того чтобы сделать корпоративную культуру более дружелюбной и инновационно-ориентированной, руководству необходимо приобрести новые навыки, чтобы заинтересовывать и возглавлять сотрудников в инновационном процессе.
В инновационно-ориентированной корпоративной культуре сотрудники знают, что их идеи ценны, и чувствуют себя в безопасности, выражая их, понимают, что могут реализовывать свои идеи или совершать ошибки и учиться на них.
Инновация – это сильная идея с большим потенциалом. Авторы подчеркивают, что приближаться к ней стоит постепенно, небольшими шагами, опираясь на высказанные ими идеи. Для большинства компаний первые шаги на пути построения инновационного процесса, обеспечивающего создание стоимости, могут оказаться переломными.
Главное – шире смотреть на само понятие инновации, не рассматривать его как синоним научно-исследовательских изысканий. Инновации – это экономически выгодные творческие идеи. Темы: Стратегический арсенал , Лидерство

Организационные структуры инновационного предприятия

Организационная структура— совокупность отделов и служб, занимающихся построением икоординацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению инновационного проекта. Организационная структура инновационного предприятия формирует основу достижения инновационных целей и должна обеспечивать восприимчивость производственного аппарата к внедрению, освоению и распространению новшеств. Известно, что за рубежом среди крупных компаний до 70% предприятий имеют научные подразделения. Однако осуществление инновационной деятельности не обязательно подразумевает наличие в организационной структуре предприятия научных лабораторий: начальные стадии инновационного цикла могут осуществляться путём сотрудничества со специализированными научно-исследовательскими институтами и конструкторскими бюро. Организационная структура инновационной организации должна обеспечить способность предприятия своевременно выявить потребность в инициировании НИОКР и воспринять разработанную технологию, новый метод управления предприятием или обеспечить выпуск и реализацию новой продукции.

Наиболее широко распространена в настоящее время, в том числе и в России, матричная структура управленияинновационной деятельностью. Матричная (решетчатая) структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны исполнители подчиняются непосредственно руководителю определенного функционального подразделения предприятия, а с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и использование ресурсов.

При матричной структуре управления (рис. 1.3) руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:

— члены проектной группы;

— работники функциональных подразделений (ФР), которые закреплены за данной проектной группой и временно подчиняются руководителю проекта.

Рис. 1.3. Матричная структура управления

Матричная структура организации обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Руководитель проекта это лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.

Руководители специализированных подразделений находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток. Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной «команды», преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в «междисциплинарной команде». Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Подобная организация управления инновационной деятельностью способствует также ускорению процедуры разработки новых товаров. Используя преимущества матричных структур управления, компания Ford сократила время разработки с 60 месяцев до менее чем 40, средние технологические издержки по проекту сократились на 35%.

Проектные структуры управленияформируются при разработке организацией проектов, связанных с любыми процессами изменений в организациях (модернизация производства, освоение новых видов продукции, новых технологий, строительство сложных объектов). Одной из форм управления проектом является создание на предприятие специального подразделения — проектной команды, которая работает на временной основе, т. е. в течение периода разработки и внедрения проекта. Руководители проекта наделяются проектными полномочиями, они несут полную ответственность за планирование работ, за разработку графиков хода выполнения работ, за сам ход выполнения работ, за расходование выделенных на эти цели финансовых средств, за материальное поощрение работников, включенных в проектную команду. После завершения проекта данная структура распадается, а ее сотрудники либо возвращаются на свою постоянную должность, либо переходят в новую проектную команду. Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. Проектные структуры позволяют действующему предприятию параллельно с его основной производственной деятельностью разрабатывать и внедрять проекты по модернизации предприятия. Пример: Компания 3М представляет на рынке более 60000 товаров: от наждачной бумаги до контактных линз и аппаратов искусственного сердца. Ставшее уже легендарным новаторское искусство 3М сделало эту кампанию одной из самых знаменитых и уважаемых в мире. Удивительным успехом своих новых товаров компания обязана, прежде всего, напряжённой работе по созданию условий, благоприятствующих новаторству. Знаменитое «правило 15%» гарантирует сотрудникам право до 15% рабочего времени посвящать работе над проектами по интересам, независимо от того, представляют ли эти проекты непосредственный интерес для компании. При появлении перспективной идеи формируется рабочая группа, которая «растит» товар до тех пор, пока он не добьётся успеха или не потерпит неудачу. Известна история о Спенсере Сильвере, который работал над сверхпрочным клеем, а получил вещество, которое ни к чему как следует не прилипало. Сам Сильвер никакого применения полученному клею не нашёл. На том дело бы и кончилось, если бы через несколько лет у другого сотрудника 3М Артура Фрая не возникла проблема и идея. Участвуя в хоре местной церкви, м-р Фрай то и дело терял закладки для сборника церковных гимнов. Тогда на одну из них он нанёс слабый клей Сильвера и закладка прекрасно прилипала, а в случае необходимости снималась, не повреждая страницу. Так появились наклейки Post-it Notes, один из самых популярных в мире товаров для офиса, объём продаж которого в настоящее время достиг 100000 долларов в год .

Управление инновационной деятельностью предприятия возможно и в рамках традиционной линейно-функциональной структуры управления(рис. 1.4). В СССР данный тип организационной структуры управления в частности связан с созданием научно-производственных объединений.

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления подразумевает, что планирование работ осуществляются функциональными подразделениями (Ф), линейные руководители осуществляют организацию работ и контроль за ходом их выполнения, а производственные подразделения выполняют данные работы.

quality.eup.ru

Фабрикат должен быть хорош. Если фабрикат плохо служит покупателю, то для фабриката было бы лучше, если бы он никогда не имел такой рекомендации, так как в этом случае он приобрел самую невыгодную из всех рекламу — недовольного покупателя. (Г. Форд)

Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем

А.Л. Шестаков

В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.
Автор ставит перед собой цель проследить зависимость между следующими группами явлений:

    проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;
    существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;
    истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.

Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению.
Будучи ведущим экспертом премий Правительства РФ в области качества, автор побывал в течение 1998-1999 гг. более чем на 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 3-8 тыс. работников.
Руководители этих организаций — лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства.
В начале нашей беседы директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета.
Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.

Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.
Фраза из реальной Политики в области качества от 1999 г. одного российского предприятия:
.

№ п.п. Проблемы в формулировке руководителей Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем Реальные причины проблем
1 Ухудшение качествакомплектующих и материалов, поступающих от поставщиков Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2 Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3 Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам Автоматизация финансовохозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на
4 Недостаток оборотных средств Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5 Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры — функциональный
6 Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены:
полный перечень потребителей;
все типы продуктов предприятия;
секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7 Нечетко определена ответственность руководителей Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8 Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9 Оборудование изношено и морально устарело Приобретение нового оборудования Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10 Длительный цикл разработки новой продукции Приобретение информационных технологий в области проектирования Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11 Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12 Руководство предприятия не является дружной командой Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия
13 Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14 Частая смена посредников-поставщиков Постоянный поиск новых поставщиков Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15 Неплатежи Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег Редко и не полностью проводится . Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией
16 Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (АО из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов — двух российских и одного зарубежного) Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции
Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления:
17 Низкое качество выпускаемой продукции Поиск инвестиций. Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием
18 Российские работники недовольны, прежде всего, низкой зарплатой, из-за чего и не хотят повышать качество продукции Приобретение нового оборудования. Поиск новых заказчиков. Ужесточение контроля изготовления продукции

Такого рода творчество можно найти во многих документах. Любой российский работник знает, что . Такие же странные фразы можно найти в любом тексте договора между российскими предприятиями. Объединяет любую политику по качеству и любой договор в России то, что эти документы не влияют на производство и не нужны персоналу, что великолепно отражает цитируемая фраза.
Рассмотрим таблицу соответствия причин, подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена. Перечень проблем, скорее всего, неполон, поскольку в таблице помещены только те из них, которые чаще всего звучали из уст руководителей. Автор не дает оценок эффективности методов и подходов, помещенных в 3-м столбце таблицы. Отличия между иллюзиями руководителей в вопросах улучшения систем управления (2-й столбец) и эффективными подходами (3-й столбец) предлагаю определять самим читателям.
В таблице сосуществуют понятия и , так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о , а более широко о . Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.
Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны правительства и парламента, как проблема наших предприятий, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.
Сегодня руководители мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы. Во время бесед с ними я пытался рассказывать о наличии подходов иного рода, но ни разу не был понят. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.
Сегодня российские руководители управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.
Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:

    предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;
    монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;
    все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача — внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.
Существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.
Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.
Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.
Таким образом, надо:

    начать с контроля системы управления;
    получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;
    планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.
Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.
Заключение
Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.
Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня. Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть. К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.

Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счет ухода на пенсию работающих и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Произойдут изменения, которые по своим последствиям окажутся более значительными, чем последовавшие за уничтожением российского крестьянства в середине ХХ в.
Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Общество российское претерпит серьезнейшие изменения. Изменится культура, которая сегодня во многом сформирована индустриализацией страны. Мы будем долго расплачиваться за неверные предыдущие решения. Продолжая применять в области управления нерезультативные подходы, мы придем к разрушению некоторых отраслей промышленности, которые были в свое время построены на костях крестьянства. Уничтожение крестьянства в свое время также произошло из-за решения проблем несоответствующими методами.
Иными словами, все не так серьезно, как кажется автору, все гораздо серьезнее.
Объявляется коренной пересмотр принципов управления!

Подготовлено по материалам РИА «Стандарты и Качество»

Также на сайте:
Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *